降低航空航天和国防工业的供应链成本

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航空航天和国防 (A&D) 供应链正面临着一个特别艰难的季节。

  1. COVID-19 大流行使整个航空业陷入瘫痪,制造商和供应商都争先恐后地恢复正常生产水平。
  2. 为应对经济疲软,各国政府已经降低了在军事装备上的 A&D 支出。
  3. 私营企业也采取类似举措,减少了对航空航天设备的支出。

这种趋势使许多公司没有可靠的 航天供应链合作伙伴 踉跄。 但受到影响的不仅仅是 A&D 供应链。 拜登政府最近进行了 100天评估 的关键供应链。 调查结果显示了供应链行业的各种弱点。 

在过去的 37 年中,美国已从占全球半导体产量的 12% 下降到 20%。 美国现在只生产更成熟的逻辑芯片(一种先进的半导体技术)的 6% 到 9%。 总统表示,如此低的百分比“威胁到半导体供应链的所有环节以及我们的长期经济竞争力。”

价格下跌导致拜登政府宣布组建一支由美国贸易代表凯瑟琳·戴 (Katherine Tai) 领导的贸易“打击力量”,该力量将“针对侵蚀关键供应链的不公平贸易行为提出单边和多边执法行动”。

由于政府和商业利益相关者都专注于以具有成本效益的方式来满足其航空航天需求,因此 A&D 制造商需要降低成本以获得交易并保持利润率。 

这里有一些步骤可以帮助中小型企业 航空 制造商可以影响供应链优化以降低成本:

1. 供应链数字化 

经典的供应链模型是线性运作的,政策制定者通常对整个供应链的看法很狭隘,从而导致可能的滞后和支出增加。 

然而,数字化供应链提供了供应链的全面视图,以实现更好的清晰度、伙伴关系、灵活性和及时响应。 简而言之,数字化使用数据来简化供应链。 

通过在人力有限的情况下组织和确定供应品的最终目的地,整个供应链中的数据集成有助于优化供应链。

 例如,可以将盘点应用程序、监控系统、敏捷制造、人工智能和其他自我调节机器纳入供应链结构,以实现更快速、更灵活的系统。 

为了实现您的供应链数字化,您可能需要与全球供应链管理公司合作。 在美国有几种选择。 本指南列出了 全球最佳供应链管理公司 活跃于航空航天和国防领域。

2.利用成本计算工具

了解供应商费用和供应链费率有助于航空航天和国防制造商为其订单获得合理的价格。 大多数制造商假设供应商成本是固定的。 但是,如果制造商拥有正确的信息,则可以更改某些成本。 战略成本分析是必经之路。

根据美国 联邦采购条例 (FAR) 15.407-4,战略成本分析应评估“承包商现有劳动力、方法、材料、设备、不动产、操作系统和管理的经济性和效率。” 

我们推荐两种模型来确定公平定价系统:

成本模型: 在此模型中,承包商使用商业市场定价和经济学来确定产品的公平市场价值。 该模型不考虑供应商的要价,而是根据原材料、间接成本、劳动力和通货膨胀等因素找出产品的成本。

拆解分析: 拆解分析将产品分解为更小的成分,以根据其操作定义每个成分的实用价格或价值。 除工业设计外,该工具还评估熟练程度、韧性、生产力、可信度、安全性和其他适用功能。 

了解有关使用成本核算工具的更多信息 在这篇文章中.

3. 清单和工具

组织还应该制作模型清单和工具供董事在进行收购之前使用。 此类清单将概述一些建议,例如制造商是否拥有预算友好但可以执行相同功能的组件。 

这些工具可以是图表和工作表,可帮助主管快速创建绩效衡量标准、将三方成员和其他经销商的成本并列并检查市场趋势。 

无论供应商是否要求最低订购量,董事都应清楚了解需求。 目标不仅应该是避免完成一个组件,而且还应该减少库存。

4. 更有效地与供应商谈判

更多来自Google的 航空航天与国防 公司认为他们没有足够的影响力来说服他们的经销商降价,尤其是与重大计划有关的根深蒂固的经销商。 

这些公司主要是在游戏开始之前就放弃了。 尽管谈判不是在公园里散步,但航空航天和国防公司可以使用一些方法来优化成本。  

确定一个可防御的目标价格

大多数生产商通常对来自给定供应商的组件的基本经济学知之甚少。 因此,第一步是为组成部分应该花费的成本提出一个准确的目标值。 公司可以应用多种方法来实现这一目标。

公司会以自上而下的方法查看供应商对特定成分的成本如何沿成本曲线向下移动。 对于高精尖的设备,第一个下线的成品成本远远超过千分之一,反过来成本又远远超过千分之一。 

系统总成本下降率是企业累计生产数量与生产成本之间的标准化关系。 考虑到单位数量、所需的装配类型和初始起始成本,成本曲线显示了顶级经销商在确定数量后应该要求什么。 

有多种自下而上的方法来确定目标成本。 产品结构方法需要查看给定机器的子特征。 这些通常可以在自由市场上获得,公司可以为每个人确定一个合适的价值,以及将它们组合在一起的劳动力成本。 

公司还可以查看具有相关特征的类似成分的价格。 这些方法都不是万无一失的,但通过使用所有这些方法,公司可以为特定组件的正确目标成本制定一个范围。 这为他们与供应商进行谈判以降低成本提供了可靠且可衡量的依据。

与供应商发展杠杆点

与供应商更有效讨价还价的另一种方法是掌握可能的影响范围。 在大多数情况下,公司可以通过使用某些领域的可用数据获得比他们想象的更多的影响力。 然而,首先,原始设备制造商 (OEM) 需要了解供应商如何赚​​取利润以及这些收入在一段时间内如何增加。

例如,作为系统原始合同的一部分,一些供应商将大部分资金出售给 OEM。 其他人则通过直接向全球政府或其政府出售产品而赚得更多。 

尽管如此,其他人还是强调了销售随着时间推移而磨损的机械备件的后果。 通过掌握供应商公司的计划,公司可以确定如何最好地与供应商沟通以在谈判中建立影响力。 

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琳达·霍恩霍尔兹

主编 eTurboNews 位于 eTN 总部。

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